Większość firm myśli o windykacji dopiero wtedy, gdy płatność nie pojawia się na koncie.
Tymczasem zarządzanie należnościami zaczyna się znacznie wcześniej – już na etapie pozyskiwania kontrahenta i podpisywania umowy.
Budowanie procesów prewencyjnych to nie przejaw nadmiernej ostrożności, lecz fundament odpowiedzialnego zarządzania ryzykiem finansowym. Oto cztery filary skutecznego systemu, który pozwala zapobiegać problemom z płatnościami, zanim w ogóle się pojawią.
Weryfikacja kontrahenta – poznaj partnera zanim podpiszesz umowę
Profesjonalna windykacja zaczyna się od rzetelnego rozpoznania drugiej strony.
Zanim podpiszesz kontrakt, upewnij się, że Twój kontrahent jest wiarygodny finansowo i organizacyjnie.
W praktyce oznacza to:
- analizę danych rejestrowych,
- sprawdzenie historii płatniczej w biurach informacji gospodarczej,
- ocenę powiązań kapitałowych, które mogą wpływać na stabilność działalności,
- weryfikację reputacji w środowisku branżowym.
- Sprawdzenie opinii o kliencie w Internecie.
Już słyszę szczególnie spedytorów firm transportowych, którzy twierdzą że nie mają czasu na sprawdzanie kontrahentów. To prosty, ale kluczowy krok, który często decyduje o tym, czy współpraca przyniesie zysk, czy straty. Weryfikacja nie jest przejawem braku zaufania – to oznaka profesjonalizmu i odpowiedzialności. Zaś kiedy informacje budą wątpliwości nie krępujmy się poprosić o kontakt do kilku kontrahentów, aby zapytać o referencje, które pozwolą na weryfikację naszego przyszłego klienta. Aby uniknąć ewentualnej zmowy Warto przy tym zaznaczyć, że prosimy o kontakt do rozpoznawalnych na rynku firm. Niestety, kiedy firma popada w problemy zdarza się że w takich sytuacjach przekazywane są telefony do zaufanych kolegów, którzy potwierdzają referencje.
Warto też pamiętać, że część klientów w trudnych momentach stosuje tzw. turystykę zakupową.
Gdy brakuje środków na regulowanie zobowiązań, zadłużają się u kolejnych dostawców, dopóki ci nie zaczną się upominać o płatności. Zmienianie partnerów handlowych pozwala im zyskać czas, ale finalnie prowadzi do upadłości i pozostawia po sobie niezapłacone należności – najczęściej nie do odzyskania.
Wniosek jest prosty: nawet najlepiej zorganizowana windykacja nie pomoże, jeśli sprzedamy towar lub usługę klientowi, który już utracił płynność.
Limity kredytu kupieckiego – dane zamiast intuicji
Kredyt kupiecki to jedno z najważniejszych narzędzi wspierających sprzedaż, ale też jedno z największych źródeł ryzyka. Jego przyznawanie nie może opierać się na intuicji handlowca – musi wynikać z analizy danych.
Limit powinien uwzględniać m.in.:
- historię współpracy i terminowość płatności,
- kondycję finansową kontrahenta,
- wielkość i częstotliwość zamówień,
- specyfikę branży, w której działa partner.
- górną granicę zobowiązań
Ważne, by decyzja o przyznaniu limitu nie była jednorazowa. Kondycja finansowa klienta może się zmieniać, dlatego limit powinien być regularnie monitorowany i korygowany w przypadku sygnałów ostrzegawczych – takich jak spadek obrotów, rosnące opóźnienia czy zmiany właścicielskie. Stała kontrola limitów pozwala uniknąć sytuacji, w której jeden klient zaczyna „finansować się” Twoimi środkami.
Warto też pamiętać, że długoletnia współpraca nie daje gwarancji stabilności.
Historia zna przykłady globalnych marek, które upadły mimo silnej pozycji rynkowej. Czy ktoś rok, dwa przed upadłością myślał o tym że upadnie np Idea Bank, czy Nokia – dzisiaj po tych firmach pozostało wspomnienie i dla wielu dostawców niezapłacone faktury
Jeśli takie sytuacje mogą dotyczyć liderów branż, tym bardziej mogą przydarzyć się mniejszym firmom, które są bardziej narażone na skutki dekoniunktury.
Zarządzanie kredytem kupieckim nie osłabia relacji z klientem – przeciwnie, buduje zaufanie oparte na przejrzystych zasadach.
Klauzule zabezpieczające w umowie – prawo po Twojej stronie
Dobrze skonstruowana umowa handlowa to również narzędzie ochrony płynności.
To w niej należy zawrzeć postanowienia umowne, które pozwolą szybko reagować w razie problemów z płatnościami.
Do podstawowych należą:
- precyzyjne określenie terminów i warunków płatności,
- możliwość wstrzymania dostaw lub usług w przypadku zaległości,
- klauzule przyspieszonej wymagalności – gdy brak jednej płatności powoduje natychmiastową wymagalność pozostałych,
- prawo odstąpienia od umowy w razie powtarzających się opóźnień,
- postanowienia o odsetkach umownych i kosztach windykacji,
Takie klauzule nie ograniczają współpracy – jasno definiują zasady i chronią obie strony przed nieporozumieniami i stratami.
Stały monitoring – lepiej zapobiegać niż odzyskiwać
Jednorazowa weryfikacja kontrahenta przed zawarciem umowy to za mało. Sytuacja finansowa firm potrafi zmieniać się z miesiąca na miesiąc, dlatego kluczowe jest wdrożenie ciągłego monitoringu.
Powinien on obejmować:
- kontrolę terminowości płatności,
- śledzenie zmian w rejestrach gospodarczych (upadłości, egzekucje, zmiany w zarządzie),
- obserwację aktywności rynkowej i branżowej,
- system alertów wewnętrznych, które sygnalizują opóźnienia lub spadek aktywności klienta.
Stały nadzór pozwala szybko reagować – renegocjować warunki, ograniczyć ryzyko lub wdrożyć działania zabezpieczające zanim utrata płynności stanie się faktem.
W nowoczesnej organizacji monitoring kontrahentów nie jest formą kontroli, lecz elementem strategii bezpieczeństwa finansowego.
Wniosek
Windykacja nie zaczyna się po terminie płatności – zaczyna się w momencie podpisania pierwszej umowy. To, jak firma projektuje swoje procesy, decyduje o tym, czy działa reaktywnie, czy prewencyjnie. W czasach niepewności gospodarczej i ograniczonego dostępu do finansowania to właśnie te przedsiębiorstwa, które potrafią skutecznie zarządzać ryzykiem należności, utrzymują płynność, zaufanie klientów i stabilność rozwoju.
Wiedza, która przekłada się na płynność
Podczas naszych szkoleń „Windykacja należności w praktyce” pokazujemy, jak wdrożyć te zasady w realnym środowisku biznesowym – krok po kroku, z praktycznymi rozwiązaniami.
To szkolenie, które uczy, jak chronić płynność firmy bez utraty klientów.
Autorem artykułu jest Mariusz Tywoniuk – prokurent w Grupie OCG, wspólnik Kancelarii Prawnej Tywoniuk & Skórska, prezes Fundacji OCG.
Prawnik, ekonomista. Specjalista z zakresu prawa obrotu gospodarczego. Praktykę w tym obszarze prowadzi od 1998 roku. Obecnie Wspólnik Kancelarii Prawnej Tywoniuk & Skórska i prokurent Grupy OCG realizujących obsługę inwestycji zagranicznych w Polsce i polskie inwestycje na Ukrainie. Przekształcenia podmiotów prawa handlowego, procesy naprawcze, restrukturyzacyjne, przygotowanie i sprzedaż spółek handlowych oraz obsługę prawną firm. Od roku 2010 jest zaangażowany w zacieśnienie wymiany handlowej z Ukrainą,
W roku 2015 został dyrektorem rzeszowskiego przedstawicielstwa Polsko-Ukraińskiej Izby Gospodarczej, a od grudnia 2017 roku piastuje stanowisko członka rady Izby (najwyższy organ Izby). Ponadto jest członkiem Rady Gospodarczej przy Prezydencie miasta Rzeszowa oraz Rady Biznesu przy Wydziale Zarządzania Politechniki Rzeszowskiej
W 2015 roku wyróżniony przez Bank Światowy dyplomem uznania za wkład w rozwój przedsiębiorczości, a w 2018 roku wyróżniony przez PUIG Polsko Ukraińską Buławą Gospodarczą za wyjątkowy wkład pracy w rozwój polsko-ukraińskiej współpracy gospodarczej.
Jako doktorant Wydziału Prawa Uniwersytetu SWPS prowadzi badania naukowe nad zagadnieniami prawa obrotu gospodarczego. Jest absolwentem Wydziału Prawa Uniwersytetu SWPS w Warszawie, gdzie ukończył studia jednolite na kierunku: Prawo. Ukończył studia podyplomowe – Prawo gospodarcze na Katedrze Prawa Cywilnego i Gospodarczego wydziału Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Uzyskał tytuł magistra zarządzania realizując specjalność Rachunkowość w Zarządzaniu finansami Przedsiębiorstw na Wydziale Zarządzania Politechniki Rzeszowskiej oraz tytuł licencjata Europeistyki na Wydziale Administracji Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie. Ukończył studia pierwszego stopnia: Współczesne Stosunki Międzynarodowe na Wydziale Nauk Politycznych Wyższej Szkoły Humanistycznej w Pułtusku.
Dodatkowo od 2012 roku zajmuje się problematyką prawną szeroko rozumianej ekonomii społecznej. Pełni funkcje doradcze na rzecz podmiotów ekonomii społecznej oraz jest doradcą OWES i Lustratorem Spółdzielni. Od 2014 roku wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej Ogólnopolskiego Związku Rewizyjnego Spółdzielni Socjalnych w Warszawie. Autor szeregu prawniczych publikacji w obszarze prawa obrotu gospodarczego, spółek kapitałowych oraz spółdzielni socjalnych. Uczestnik i prelegent konferencji krajowych i międzynarodowych.
